Die Nachfolge beginnt vor der Übergabe
Warum frühzeitige Planung
entscheidend ist
entscheidend ist
Bis 2030 dürften über 100’000 Schweizer Familienunternehmen einen Generationenwechsel anstreben. Doch eine erfolgreiche Übergabe ist weit mehr als eine Frage von Verträgen, Steuern und Unternehmenswerten. Entscheidend ist, ob Unternehmen und Familie frühzeitig bereit sind, sich mit den wirklich wichtigen Fragen auseinanderzusetzen.
Unternehmensnachfolge ist längst keine Selbstverständlichkeit mehr
Über Jahrzehnte war das klassische Bild klar: Eine Generation baut das Unternehmen auf, die nächste übernimmt. Doch dieses Modell verliert zunehmend an Selbstverständlichkeit.
Eine Studienreihe des Center for Family Business der Universität St.Gallen und der UBS zeigt, weshalb die Unternehmensnachfolge für viele KMU anspruchsvoller wird. Die Gründe liegen dabei nicht nur in der Finanzierung oder in rechtlichen Fragestellungen. Vielmehr treffen unterschiedliche Erwartungen, persönliche Lebensentwürfe und unternehmerische Interessen aufeinander.
Gerade deshalb lohnt es sich, Nachfolge nicht als einzelnen Übergabetermin zu verstehen, sondern als langfristigen strategischen Prozess.
Die nächste Generation entscheidet selbst
Die familieninterne Nachfolge bleibt für viele Unternehmerinnen und Unternehmer die bevorzugte Lösung. Gleichzeitig ist sie heute weniger selbstverständlich als früher.
Die nächste Generation verfügt über zahlreiche berufliche Möglichkeiten und stellt andere Anforderungen an die eigene Laufbahn. Sinnhaftigkeit, Gestaltungsspielraum, persönliche Autonomie und Entwicklungsmöglichkeiten spielen eine wichtige Rolle. Die Übernahme des Familienunternehmens ist damit nur eine von mehreren Optionen.
Für die Eigentümergeneration bedeutet dies: Eine familieninterne Nachfolge kann nicht einfach vorausgesetzt werden. Es braucht frühzeitig einen offenen Austausch darüber, ob überhaupt Interesse besteht, welche Erwartungen damit verbunden sind und welche Rolle die nächste Generation künftig übernehmen möchte. Je früher diese Gespräche stattfinden, desto mehr Handlungsspielraum bleibt für alle Beteiligten.
Unterschiedliche Ziele lassen sich nicht immer gleichzeitig erreichen
Zusätzliche Komplexität entsteht durch die verschiedenen Interessen innerhalb einer Eigentümerfamilie. Soll das Unternehmen möglichst vollständig in Familienhand bleiben? Soll ein möglichst hoher Verkaufspreis erzielt werden? Haben der langfristige Erhalt der Arbeitsplätze und die Unternehmenskultur Priorität? Oder steht vor allem eine faire Lösung für alle Familienmitglieder im Vordergrund?
Diese Ziele sind nachvollziehbar, lassen sich jedoch selten gleichzeitig maximieren. Eine erfolgreiche Nachfolge setzt deshalb voraus, dass Prioritäten geklärt werden. Was soll mit der Übergabe wirklich erreicht werden? Welche Werte sollen erhalten bleiben? Und bei welchen Punkten besteht Bereitschaft zu Kompromissen? Wer diese Fragen früh beantwortet, schafft eine deutlich bessere Grundlage für spätere Entscheidungen.
Externe Nachfolge ist keine zweitbeste Lösung
Auch die Vorstellung, dass ein Familienunternehmen zwingend innerhalb der Familie weitergeführt werden muss, verändert sich. Management-Buy-outs, Verkäufe an bestehende Mitarbeitende, strategische Käufer oder Investoren sowie hybride Modelle gehören heute selbstverständlich zum Spektrum möglicher Nachfolgelösungen.
Eine externe Lösung muss dabei keineswegs bedeuten, dass die Geschichte oder die Werte eines Unternehmens verloren gehen. Im Gegenteil: Neue Eigentümer können zusätzliches Know-how, neue Netzwerke und neue Wachstumsimpulse einbringen.
Entscheidend ist deshalb weniger, ob die Nachfolge intern oder extern erfolgt. Entscheidend ist, welche Lösung langfristig am besten zum Unternehmen, zur Familie und zu den beteiligten Personen passt.
Loslassen ist ein unterschätzter Teil der Nachfolge
Auf dem Papier lassen sich Eigentumsverhältnisse, Kaufpreise und Verantwortlichkeiten relativ klar regeln. Schwieriger ist häufig die emotionale Seite. Wer ein Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut hat, gibt mit der Nachfolge nicht nur Verantwortung und Vermögen ab. Oft sind das Unternehmen, die eigene Rolle und die persönliche Identität eng miteinander verbunden.
Damit stellt sich eine Frage, die in vielen Nachfolgeprozessen lange unbeantwortet bleibt: Was kommt danach? Wenn diese persönliche Perspektive nicht geklärt ist, kann der Rückzug schwerfallen. Verantwortlichkeiten bleiben unklar, Entscheidungen werden weiterhin beeinflusst und die neue Führung erhält nicht den notwendigen Freiraum.
Eine gute Nachfolge braucht deshalb nicht nur einen Plan für die neue Generation, sondern auch eine Perspektive für die abgebende Generation.
Fünf bis zehn Jahre sind schneller vorbei, als man denkt
Viele Unternehmen beginnen mit der Nachfolgeplanung erst dann, wenn eine konkrete Übergabe bereits absehbar ist. Genau darin liegt ein wesentliches Risiko.
Ein professionell vorbereiteter Nachfolgeprozess kann mehrere Jahre dauern. Zeit wird benötigt, um mögliche Szenarien zu prüfen, potenzielle Nachfolger aufzubauen, das Unternehmen organisatorisch weiterzuentwickeln und finanzielle sowie rechtliche Fragen zu klären.
Hinzu kommt ein weiterer wichtiger Punkt: Ein Unternehmen sollte möglichst wenig von einer einzelnen Person abhängig sein. Kundenbeziehungen, Wissen, Entscheidungswege und Verantwortung müssen schrittweise auf mehrere Schultern verteilt werden. Je selbstständiger das Unternehmen funktioniert, desto einfacher wird die spätere Übergabe – unabhängig davon, ob sie innerhalb der Familie, an das Management oder an einen externen Käufer erfolgt.
Gute Nachfolge verbindet Strategie und Menschen
Die zentrale Erkenntnis der Studienreihe ist deshalb ebenso einfach wie anspruchsvoll: Erfolgreiche Nachfolgen benötigen klare Strukturen und menschliche Reife.
Es braucht eine realistische Unternehmensbewertung, eine durchdachte Eigentümerstrategie sowie steuerliche und rechtliche Planung. Gleichzeitig braucht es offene Gespräche über Erwartungen, Rollen, Verantwortlichkeiten und persönliche Ziele. Unternehmensnachfolge bedeutet letztlich, Entscheidungen zu treffen, bevor sie zwingend werden.
Wer frühzeitig verschiedene Szenarien entwickelt und das Unternehmen gezielt auf die nächste Phase vorbereitet, schafft nicht nur bessere Voraussetzungen für eine erfolgreiche Übergabe, sondern auch Sicherheit für Mitarbeitende, Kunden, Familie und die langfristige Zukunft des Unternehmens. Der erste Schritt liegt darin, diese Fragen frühzeitig anzugehen – von der Standortbestimmung über die Entwicklung möglicher Szenarien bis zur konkreten Umsetzung.
